认识达内从这里开始

4月我受邀来到东莞松山湖，给一家和华为同年成立的易事特指导研发和创新。那时公司一年不到10个亿的销售额，总裁何总早中晚都亲自驱车到酒店接送我去公司。路上略有惆怅地回顾，他当年刚创业时还跟任正非挤过一个县招待所彻夜长谈，聊天。没想到二十多年后，华为已经几千亿了!我很有信心地给何总打气，建议他好好学习《华为研发》书，好好听我讲授研发与创新经验，甩了一句：完全按我们的建议去严格执行，相信易事特会像华为一样快速成长!

一晃又三年，当易事特股市公告2016年净盈利达4个亿左右，成为近三年东莞成长排前二十名企业，何总本人也当选2016福布斯中国CEO，身家百亿的亿万富翁。

做企业就像爬山路，在科学的管理方法指导下走对了路发展会很快，做为有着十年管理咨询顾问经验的我，经过辅导上百家中小企业，对管理是一门科学深信不疑。华为遵循了管理科学所以取得了快速发展，而我们咨询顾问过的上百家企业都在科学的管理方法的指导下取得了超越过去快速发展。

2016年9月芯片设计公司兆易创新一在A股上市就成为仅次于茅台的第二高价股，上市刚满月便65亿并购同行上演蛇吞象。令我想起2013年去兆易时(销售额不足10亿)，公司正面临因为主要客户诺基亚业绩直线下滑而带来的巨大危机，公司必须在新产品新市场上取得快速突破。芯片设计的门槛很高，具有很大的风险和不确定性。兆易的CEO召集了包括从硅谷回来的全体研发骨干听我谈研发与创新理论和实践经验，边讲授边针对兆易面临的问题和挑战进行现场讨论。一年后2014年兆易因在短短的一年时间快速突破芯片设计新产品MCU并当年产生2个亿的销售额，而获年度芯片设计奖。新产品MCU在短短的一年时间攻克重大技术障碍，成为公司的主力产品。

非常高兴地看到有越来越多被我们指导过的企业上市，并成为上市企业里的绩优企业。还有很多企业咨询顾问后市值大幅提升。

云南白药的研究所副所长说《华为研发》是他的案头书，经常翻阅吸取智慧。在我到云南白药给他们培训研发管理过程中，一位研发经理给集团副总裁打电话，邀请他们过来听课，说收获太大，不仅仅限于研发管理。

恒远集团是生产环氧树脂等化工产品的企业，在去指导他们研发管理和创新时，我惊讶地发现，老板已经把《华为研发》书烂熟于心，脱口而出XX页写的是什么内容。

有很多从事研发和创新的企业找到我做顾问，有的是做大数据，有的是工业4.0，有的是生物基因测序，有的是物联网，有的做汽车，有的做芯片，有的做家电，有的做互联网，有的做软件，有的做房地产，有的做黄金饰品，有的做医疗设备…..他们都面临着艰难任务：突破自己过去的成功，面对更为激烈的竞争环境，快速突破研发和创新。有很多处于前无成功案例可追寻而后有大量竞争对手在苦苦相追的境地。事实上无论在硅谷还是在中国，创新的失败率都高达90%以上。

企业都存在很多问题，但是在组织一起学习《华为研发》书，以及在我们咨询顾问耐心指导下，企业都走在正确的道路上，超越了自我，很快地成为行业的领军。按科学的管理方法，管理体系建立起来了，以前失败多次的企业创新和研发悄然成功。

正如《华为研发》书中的记载，过去三十年华为就是在不断学习科学管理方法的基础上在咨询顾问的帮助下，建立起先人一步的管理体系，从无数次失败走向成功，战胜了强大上千倍的国际巨头，创造了中国企业史上的标杆。华为用钱砸出来的经验和教训，管理体系对多数企业和行业都具有极强的借鉴意义。

管理是一门科学!

《华为研发》第三版在”华为怎么过冬”篇中有一章节叫”华为为什么每年都请咨询顾问”，华为是中国引入培训的企业，世上没有包治百病、一药管终生的灵丹妙药，管理的提升需要长期的积累，大量细节的的打磨，咨询顾问的作用，就是从各个角度以客观、严峻的视角给华为挑毛病，帮助改善华为的管理。华为到今天都处于每一天不断改善的过程中。

前段时间前华为副总裁李一男因炒股存在透过内幕消息的嫌疑被一审判刑，有读者给我来信谈到他很崇拜李一男，现在对偶像的崇拜破灭了!郑宝用、李一男及书中记录的早期华为研发的骨干，都是华为研发发展历史上非常关键的人物，帮助华为渡过了生死期。但是华为早期条件简陋，为什么能吸引、留下人才，让人才发挥出超水平?这是值得企业管理者在阅读《华为研发》书认真思考的地方。通过外部咨询而不断打造的管理体系，让华为成为吸引人才的乐土、批量规模产生人才的富矿，发展起十万名奋斗者…..

我曾获得华为公司的创新金奖，装金质奖章的红木头盒上刻着《由必然王国到自由王国》：华为的发展将不依赖于人才，不依赖于资金，不依赖于技术，从人治走向管理治。这是华为多年来持续不断打造管理体系的目标。这句话也指引着我们这些年在从事管理咨询顾问时帮助企业打造吸引、造就人才但是不依赖天才的必然王国。有位企业家说，这是梦想。不，这不是梦想!这是已经在华为实现的事实，严格按《华为研发》书去做，在我们咨询顾问的指导下也已成为多数企业的事实。

有不少的企业家，让我们推荐这个人才那个人才，但事实上企业管理是如此地复杂，不是靠一两个英雄就可以获得长久的发展。这一点华为也是从教训中走出来的。所以任正非才致力于依靠外部管理咨询顾问打造不取决于某个英雄的管理体系。这些在《华为研发》第三版中有详述。

能成为一名研发与创新管理咨询专家，我深深地感谢曾经在华为工作的那些岁月，和华为的同事，以及很多过去不认识的前华为人。我的两鬓早已花白，1998年二十多岁的我被华为研发部破格提拔为两个产品的产品经理。《华为研发》书中提到的1998年一个月6000元手机话费，每天收到雪片般飞过来的就急传真就是我作为产品经理的亲身经历。

我也亲历了华为突然由盛夏转寒冬，办公室里突然离职过半，而生产线仅开工1/3的艰难岁月。《华为研发》第三版有『华为怎么渡过冬天』篇章，华为冬天产生的原因，华为是怎么渡过冬天的，从技术创新到竞争对手的全面反思。这些内容并不是历史，而是当下也在时时上演。华为的冬天，是其竞争对手兴旺的时刻，”任正非失误成就神一样的对手”，”比知识更重要的是想像力”行业新技术趋势被华为忽视。如今造成华为当年冬天的技术新趋势仍在运作，对各行各业创新都具有很大参考。

华为也并非进入了完全的无人区，在手机、云计算、企业网、芯片上都有众多强劲的竞争对手。《华为研发》第三版讲述了华为是如何从冬天出发，至于死地而后生，从管理体系、技术、商业模式、组织运作等各方面重新出发，突破强大竞争对手防线，克服企业到中年后的官僚主义等高血压病，成为全球通讯第一。

华为的冬天时期却是”不拘一格降人才”的时期，让我有机会身肩数职，深入参与重大变革，站在公司存活的高度去思考、建议、设计搭建及实践执行的全面经历：通过产品创新、组织运作模式、商业模式创新，突围不利的行业环境。让我对华为在冬天如何通过管理提升决策下放、进攻代替防守打开新局面有深刻的体会。业务与软件产品线成立，从单一产品到面向客户的运营商解决方案部的成立，为技术商用主动购买样板局，华为手机申请六年被否在什么样的背景下十分钟被决策上，终端主攻缝隙市场差异化生存靠小产品养活多年，华为手机从运营商到消费者从B2B到B2C等，《华为研发》第三版中做了详细记录。在核心技术致胜章节里也新增了：在针尖领域发展凸起优势、将软硬件平台IC化货架化、贡献开源是进步方式、管理创新比技术创新更重要等内容。

《华为研发》既有我在华为的亲身经历，也有大量在我从事管理咨询后对华为的重新反思和总结。《华为研发》书及我后来从事的管理咨询工作，也是曾经在华为工作的延续：通过推动产品研发与产品创新、组织创新和商业模式创新而突破企业发展瓶颈。我很高兴能通过写作和咨询指导许多企业走正确的道路，突破自身发展天花板。

”华为不拥有任何稀缺的资源，更没有什么可依赖的，除了励精图治、开放心胸、自力更生，我们还有什么呢?再加一个艰苦奋斗，来缩短与竞争对手的差距。公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗，铸就了今天的华为。华为二十年的炼狱，只有我们自己及家人才能体会。这不是每周工作40个小时能完成的。想想这是十几万人二十年的奋斗，不仅仅是在职员工，也包括离职员工的创造。___任正非”读到这段话时，真是热泪盈眶。多年的苦，累，委屈，牺牲(家庭，健康)…..全在这句话中了。

2016年的夏天，一位刚带队参观过华为的美国麻州大学商学院教授Raymond，送给我一份特殊的礼物。这是他上午在华为参观时，华为公司刚赠送他的礼物---《华为文摘》，里面精选了这些年华为内部发表的文章。我十多年前写的《关注客户需求，我们做的有多少?》一文仍然被收录其中。在第三版新增”华为怎么渡过冬天”的篇章里，也有部分此文的摘录。今天读来，观点仍不过时。感谢华为公司至今仍很重视这篇文章。

2016年3月-4月，我在美国硅谷哈佛大学等九个城市著名大学、互联网企业演讲交流十场，传播中国式创新受到了热烈的欢迎和响应，而这是出发前所没有预想的。

4月5日我在IMAPS 2016 Workshop and Tabletop Exhibition上英文演讲，演讲过程中也回答了一些挑战性的问题，有问到华为是否有中国政府的投资背景等，我用英文谈了自己的亲历的往事：早期华为的GSM和3G产品线累计投入40亿人民币后历经数年在仍中国市场无法取得突破，华为曾面临破产的压力，首先在海外在欧洲市场取得销售证明自身实力之后，2008年华为3G和GSM产品线才在中国市场取得实质性突破。我在《华为研发》一书中以亲身经历的立场写了很多个华为在发展历程中九死一生的艰难，特别是在早期开拓中国市场的艰难，这些都是对华为不存在中国政府官方投资的历史证明材料。而华为早期也正是因为不是国企也非合资而倍受排挤，磨练出坚韧不拔的团队精神、产品创新管理体系和研发能力。

我的英文演讲获得全场的掌声，国际组织RF and Microwave Packaging 给我了一个奖状。在一片掌声中，谈到企业的发展是一个长跑，很难出现这样的企业光靠政府支持就可以跑赢三十年!从小交换机产品代理商跑到成为苹果的竞争对手，企业长跑中的取胜是靠一段一段的产品、技术、管理进步成就的，不可能仅靠单方面的因素。现场听演讲的主要是美国白人，演讲后有企业技术高管专门跟我握手交换名片，我的演讲令他们对华为，对中国式创新有了全新的认识。

3月30日晚上在哈佛大学演讲有很多在校的博士生参加，MIT和其他大波士顿地区学校的学生也到场听演讲，有的听众从其他城市过来花了好几个小时。谈中国式创新，我回顾总结了几条创新法则，这些创新法则不仅总结了华为研发的成功，乔布斯回归苹果推出iphone产品的经典产品上也有体现。研发与创新管理是一门重要的科学，是有规律和公式可言。这些在《华为研发》第三版中均有体现。

虽然有华为开拓美国市场遇到的不公平待遇，但是华为的创新与研发实力正为其赢得尊重。可以预计未来一到两年随着华为消费者业务在销售额占比超半，华为和苹果一样将是一家以智能手机为标签而不再以网络设备为标签的企业。《华为研发》第三版对华为手机的曲折立项及发展过程有大量反思。

中国早已是一个向全球开放全球企业参与竞争的市场，我在中国观察并总结出的成功创业与创新法则，在《华为研发》书中记载的研发与创新的经验，能完全适合美国创业企业，包括谷歌这样的互联网公司。在硅谷演讲时，就有好几位谷歌的工程师来听演讲。而在谷歌、博通、微软公司交流时，我也深刻感受到了研发与创新管理经验的国际互通性。

在高通总部所在的城市美国的圣地亚哥演讲时，本来当地很多技术讲座都在高通企业内部的高档会议室进行。那天高通方听说我是前华为技术人员出身，虽然已离职多年，他们还是拒绝掉。演讲安排在高通总部对面的简陋会议室里，高通的一些技术人员，华为美国研究所的高级工程师都过来听我演讲。《华为研发》第三版里有讲述高通的发展历史，以及与华为的既有竞争又有合作的关系;高通的崛起也是曾经造成华为过冬的一个客观因素，但是高通也曾出于利益主动帮助华为推荐客户突破欧洲市场。

《华为研发》第三版有对华为从盛夏进入冬天的深入反思，揭开华为”华丽袍子”下的各种问题，官僚主义问题如同人到中年的高血压是不可能搞一次变革就从此杜绝了。这些问题在当下很多企业都普遍存在，甚至在只有几十人的创业公司，也已经见怪不怪。相信大家看后会深有同感。

当然借鉴也并非照着《华为研发》书，任正非的讲话抄一抄就可以在企业里推广实行的。管理体系有很大的权变性，华为每一年都面临不同的外界环境变化、企业自身问题，而请外部管理咨询顾问帮助设计相应的流程体系与时俱进。知道道理、理论、别人的样板是一回事，能在企业里从上到下地行出来却是艰难。不同的历史时期发展阶段，面临的内部外部环境不同，需要的管理体系不同，并不是可以持守一个公式吃老本到底。5200亿年销售收入、十七万人的华为是个庞大的体系，所以《华为研发》采取了时间顺序为主要脉络，详细记录华为在过去三十年中研发管理遇到的问题及如何突破的。

《华为研发》一书中重点阐述了创业期、华为过冬期、转型升级期在战略选择、文化建设、组织建设、人才培养和激励、技术攻关、竞争策略等方面积累的经验。很多企业都在内部组织了集体读书会，集体学习和讨论《华为研发》一书提高了组织的整体研发管理意识和研发管理水平。像华为一样整个组织能保持不断学习心态、自我批评与不断变革的文化是事业成功的基础。

有人以为我写《华为研发》书和做咨询顾问赚了很多钱，在中国熬红了眼睛写一本管理书，操碎了心做老师的没有谁成为巨富，相反这是常常处于寂寞和误解种种压力下的职业。这完全出于一份责任心、使命和热爱：真实记录我眼中的华为研发和华为的成败经验，把这份历史和经验保留下来;用我在华为做研发做创新做管理的经验，帮助中国企业全面提升管理和创新能力。中国不能只有一个华为!中国如果有成千上万个像华为一样的创新企业，中华民族就会面貌全新。帮助广大中小企业，使他们能成为像华为一样的企业，是我的愿景和使命，也支撑我一版一版地在寂寞中坚持更新《华为研发》书。

任正非的话已成为鸡汤语录，写华为的书摆满了地摊和机场书店。《华为研发》没有把任正非吹成神话，而是如实反应历史，书中的视角和框架也来自这些年在辅导企业中遇到的问题，对照华为的回顾。

近些年我深入上百家中国企业，围绕” 如何业绩持续高速增长”、”变革管理”、”转型升级””产业创新、产品创新、市场创新”、”有竞争力的产品”、”高效率高执行力研发管理”、”企业文化与激励机制”等做了大量的培训和咨询工作，他们的高管和员工也是《华为研发》书籍的热情读者。

这些行业包括中国电信集团公司总部(电信运营商)、亚信数据(大数据、软件)、金立手机、武汉烽火(通讯)、方太厨具(家电)、朗诗集团(房地产)、电子部第14研究所(雷达通讯)、云南白药(医药)、中国家电研究院(家电)、奥克美特科技、北京兆易科技( 芯片设计)、苏州旭创科技(光模块)、长沙科佳(商业地产)、思源电气(智能电网)、中联重科(重型机械设备)、长沙威胜(仪器仪表)、上海商用飞机发动机集团(大飞机发动机)、中国航天科技研究院(火箭，制导)、众地集团(农业及纺织业)、中讯集团(物联网)、优胜集团(卫浴行业)、北斗科技(电动车行业)、电子部24所(IC集成电路)、国金黄金集团公司(黄金)、易事特集团(电源、太阳能逆变器)、中德美联生物(生物、基因工程)、理想科技(软件)、致远集团(新材料)、众诺(芯片)、新兴际华(特种汽车)、华扬通讯(器件)、中国造币集团、恒翼能(新能源汽车工业4.0)、国家电网、中国烟草集团公司等。

很多前华为人无论是创业者还是做了高管，都很喜欢《华为研发》书，有的前华为人CEO还请我们做企业的咨询顾问。离开华为后他们都深深体会在企业里创建管理体系的必要性，作为高管甚至CEO在企业里要冲破层层阻力建管理体系的难度。

企业管理是多么深厚而博大的科学，差之毫厘谬以千里。大家悉心读《华为研发》第三版后应该会有体会。

《华为研发》也成为不少企业高管及员工的案头书，常翻常有新感受。来自互联网企业高管对《华为研发》的喜爱也反映出华为研发的经验不仅对传统行业制造企业产业升级有帮助，对互联网等新兴行业和创业企业也有较强的参考借鉴意义。

在写作本书前，我曾请一位在珠三角民营企业工作的朋友张震列出他对于华为研发所关心的问题。承蒙他的认真考虑给出了如下的清单：

1)华为的第一桶金是怎么来的?

2)华为在发展的初期有哪几个重要的研发里程碑;

3)华为的几个危机时刻是如何转危为安的?

4)华为在创业期与发展期，是如何击败竞争对手脱颖而出的?

5) 华为的技术研发优势是如何一步步积累下来的?其内部管理机制是什么?

6)作为一直飞速发展的企业，华为的财务和现金流是靠什么支撑的?在创业发展初期，华为是如何融资的?

7)华为的用人方法有何特点?内部人如何降低内耗，一致对外?

8)华为的企业文化与企业核心价值观是什么?华为企业的文化是如何沉淀和提炼出来的，文化对华为的发展起到多大的作用?

《华为研发》第三版主要内容围绕六部分展开：

第一部分是华为创业期，主要回顾了创业期华为 “第一桶金” 的来源，以及如何从无到有开始自主研发;第二部分是任正非如何解决自主研发关键的人才问题，并突破研发资金困境;第三部分是华为的研发管理，如何发展核心技术，让新人上手工作;第四部分是华为如何挑战比自身强大的国际竞争对手。第五部分是华为怎么渡过冬天，在冬天实现励精图治、脱胎换骨，第六部分是关于华为手机如何起步，如何成功转型从运营商到消费者从B2B到B2C。

这本书主要是写给处于初创期和成长过程中的中小企业看的，华为的早期研发和人才激励的细节，广大中小企业借鉴。本书也是给一些增长停滞、创新艰难的大型企业之对照，华为如何渡过冬天，华为手机成功实现转型，都值得学习。

本书更是写给那些中年失意，甚至失业的人看的，它同时也是一本励志书，讲述了任正非如何从中年失意的挫折中站起来，带领华为从一次次的失败走向成功。华为公司如何从九死一生中坚持不懈成为全球通讯第一名。

希望今日身处“华为大厦”高处的员工，能记得华为九死一生的那些艰苦、屡犯错误的日子，华为是如何在艰苦奋斗中、从冬天中拼杀出来的。

感恩华为，感谢一切辛酸又美好的回忆。